Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует, размер 170x240 мм

Книга известнейшего в мире специалиста по повышению эффективности организаций посвящена избитому, но в то же время вечно актуальному вопросу — как стать идеальным менеджером. Автор уверяет: идеальным быть попросту невозможно, но можно отшлифовать грани своей личной эффективности и быть эффективным в одной, максимум — в двух областях.

Автор
Издательство Альпина Паблишер
Перевод Гутман Т.
Серия Руководителю
Язык русский
Год 2020
ISBN 978-5-9614-5406-2 978-5-9614-5589-2 978-5-9614-6032-2 978-5-9614-6550-1
Тираж 2000 экз.
Переплёт твердый переплет
Количество страниц 266
Страна-производитель Россия
Размер 170x240 мм
Длина 170мм
Ширина 240мм
Высота 16мм
Объём 1
Оригинальное название The Ideal Executive. Why You Cannot Be One and What To Do About It
Наличие иллюстраций без иллюстраций
Тип бумаги офсетная (60-220 г/м2)
Количество томов 1
Формат 70x100/16 (170x240 мм)
576
Обложка: твердый переплет
Высота: 16мм
Год выпуска: 2020
История цены:
Средний отзыв:
4.3
* * * * *
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
5 5
* * * * *

Мечтаете стать идеальным руководителем? А знаете ли Вы сколько для этого нужно приложить усилий? Мы попробуем вам в этом помочь. И вот Вам наша рецензия на самую популярную книгу в мире бизнес литературы. Ицхак Калдерон Адизес — американский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в семье сефардов. Его семья была потомками евреев, изгнанных инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять христианство. Из Испании его предки переселились в Верону, в Италии, где взяли фамилию по имени местной реки Адидже. В начале XVI века его предки осели в Македонии. В марте 1943 года более семи тысяч евреев Македонии, включая семью Адизес, были отправлены в концлагерь, а затем узники концлагеря, почти все, были отправлены в Треблинку. Семья Адизес оказалась в числе двенадцати других спасённых семей. Испанский консул ещё в начале века выяснил, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино — старинном языке евреев Испании. Он убеждал испанские власти в том, что это потомки граждан Испании, и помогал в получении испанского подданства. Глава семейства, Соломон (Мони) Адизес принял испанское подданство. Поскольку Испания была союзницей нацистской Германии, евреев, имевших испанское подданство, выпустили из концлагеря. В период с 1959-го по 1961-й Ицхак служил в качестве сержанта и инструктора в школе юных лидеров в Армии обороны Израиля. После армии Адизес устроился на работу в исследовательский отдел Банка Израиля. Он является автором 24 книг, переведённых на 26 языков. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим делать?» считается классическим пособием в теории управления, и была выбрана в качестве одного из 10 лучших бизнес-книг в «Library Journal». По итогам рейтинга «100 лучших консультантов в сфере лидерства» издания «Executive Excellence» (2008—2009 г.) Адизес занимает 28-е место. Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также подходом к типологии руководителей. По его мнению, идеального руководителя — супер-босса, который может всё, просто не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые, по мнению Адизеса, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. Вот что пишет сам Адизес в книге «Идеальный руководитель»: «…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская». Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator). По начальным буквам этих четырёх английских слов модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как например хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырёх ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных. Метод Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд. («Coca-Cola», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.).
Почему изменения вызывают проблемы? Потому что всё на свете представляет собой систему — будь то человек или Солнечная система. Любая система по определению состоит из подсистем. Когда происходят изменения, они меняются не синхронно: одни трансформируются быстрее, другие медленнее. Это ведет к дезинтеграции системы, а проблемы представляют собой ее проявление. Анализ любой из ваших проблем — поломки машины, разлада в семье, неприятностей на работе — покажет, что произошел сбой, и вызван он именно тем, что что-то изменилось. Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые рассогласования, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями. Что для этого нужно?
Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимной зависимости, – идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (греческое слово, означающее «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку. Для меня это первое значительное различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть «камень». Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради достижения каких целей существует данная организация? Зачем мы обмениваемся информацией? Во имя чего это делается? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать: Для чего все эти взаимодействия? Что за камень они собираются сдвинуть?
Каждый из нас хотя бы раз в жизни был руководителем. Будь то староста группы, преподаватель в школе, администратор в магазине, да даже простой кладовщик – это тоже руководитель. Ведь надо правильно распределить свою работу и заранее поставить цель: что важнее в первую очередь? А главное всегда – результат. Все мы с вами работаем на результат! И хотим получить максимум отдачи от сотрудников и коллег. Но не все выполняют свою работу добросовестно, Вы согласны со мной? Ицхак Адизес научит нас, как правильно построить сильную команду, и конкурирующий бизнес. Для этого надо не так уж много, не надо заканчивать Кембридж или Стенфорд, не надо сидеть дни и ночи напролет над «умными» книгами, достаточно всего лишь читать книги Ицхака Адизеса. И начните пожалуй с «Идеального руководителя».
Высоких продаж, процветающего бизнеса, приятного чтения и конечно же, хорошего дня!

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
5 5
* * * * *

За время обучения в университете несколько раз приходилось сталкиваться с Ицхаком Адизесом. Никаких приятных ассоциаций эта фамилия не сформировала. А ведь этот уникальный автор - гуру менеджмента. Он создал очень гармоничную теорию, он пишет легко и с юмором - масса анекдотов сопутствует прочтению. Как результат, эта НАУЧНАЯ книга проглатывается, её хочется обсуждать, а модель paei теперь постоянно замечается в практике . А почему в университете я не придал значению Адизису и его теории? Всё потому, что интересно читать человека увлеченного, который играючи выдает информацию. Адизис - такой человек, преподаватели - нет.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
4 5
* * * * *

Не бывает идеальных менеджеров. Менеджер может быть правильным, а правильность определяется всего наличием букв РПАИ(PEAI).
Конечно теория очень хорошо поставлена в книге и легка для восприятия, но не все так просто. Каждый человек уникален. Да, можно выделить главные черты и склонности, но при этом можно и ошибиться. Если человек не свободен в своих поступках, то его поведение нельзя определять как стиль.
Во многом книга поможет больше разбираться в людях, начать видеть слабые и сильные стороны не только в себе, но и в остальных, находить точки соприкосновения и взаимодействия.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
4 5
* * * * *

Прежде чем переходить к сути книги стоит определить для кого она, чтобы сформировать ожидания. Книга для тех управленцев, которые только-только делают первые шаги в своей карьере. Эта книга можем помочь систематизировать приобретаемый опыт. Для опытных руководителей книга скорее можем внести некую системную ясность, но не более того.

Вообще модель PAEI - основе методологии Адизеса. Она фигурирует в каждой книге, на ней построены его семинары и тренинги. Это своего вида аксиома и гипотеза, на которой консультант строит подход к управлению. В принципе, для знакомства с гипотезой, достаточно одной этой книги. Она хорошая и достаточно ёмкая. Когда я только начинал делать первые шаги к управлению она открыла глаза на многие вещи, которые с течением времени стали очевидными. Как обычно для любого управленца, дьявол кроется в деталях - и я сейчас говорю про выявление реальных PAEI-компетенций и формирование команды. Иначе получается как в истории с мышами и мудрой совой.

Резюмирую - книга хорошо описывает подход "по-Адизесу", насколько он верный или нет, можете судить сами после прочтения.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
4 5
* * * * *

Мне вообще близка мысль о том, что нельзя совместить все функции руководителя в одном человеке. Некоторые функции по определению конфликтуют. Это либо должен быть очень хороший актер, способный вживаться в эти роли и выполнять любую из них по требованию, либо шизофреник, либо это должны быть 2-3 разных человека.

Так вот. Вам обязательно следует прочитать эту книгу если:
а) вы руководите другими менеджерами / руководителями;
б) вы испытываете трудности в общении с начальником / заказчиком / коллегами, а именно вам приходится часто им что-то доказывать, а ваши аргументы на них не действуют;
в) у вас систематические трудности в понимании других людей вообще;
г) вы работаете как лошадь, но вас не ценят.

Вам также может быть интересна эта книга если:
а) вы давно слышали что-то про Адизеса и его теорию управления, но у него много книжек и вы не знаете с какой начать;
б) вам интересно разобраться, почему с некоторыми людьми вы легко находите общий язык, а с некоторыми это получается не сразу;
в) вам интересно, к какому типу личности принадлежите вы сами, ваши близкие и ваш начальник, и как найти подход к этим людям;
г) вам вообще интересно читать про любые классификации людей.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
3 5
* * * * *

Подробное описание четырех психотипов менеджмента: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Описание их деятельности, возможных конфликтов и наиболее гармоничного сочетания, вот и все, тема секса не раскрыта.

Внимание, спойлер! Идеального руководителя не существует.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
4 5
* * * * *

Использование стиля с одним кодом управления может быть прямо противоположно стилю другого кода. Т.е. в одном человеке собрать все коды (максимальной силы) практически нереально.
Код PAEI – код идеального руководителя.
Paei – Производитель
pAei – Администратор
paEi – Предприниматель/генератор идей
paeI – Интегратор
Крайности:
P— Герой-одиночка
-A– Бюрократ
–E- Поджигатель
—I Горячий сторонник
Факторы определяющие эффективность компании:
1. Люди
2. Процесс
3. Структура
4. Единые взгляды и ценности
Нужно правильно структурировать обязанности. Эффективное управление – когда оно соответствует задаче. С людьми у которых разные коды PAEI нужно вести себя по разному:
Как вести себя с P (Герой-одиночка/Производитель)
«Шеф, у нас кризис, время поджимает, поэтому у меня уже есть решение. Все, что мне нужно, – это ваше одобрение» У него всегда нет времени. Будьте максимально кратким. Если ваша проблема – НЕ кризис, ей придётся подождать.
Как вести себя с A (Бюрократ/Администратор)
«Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно.» Обязательно употребите слово «правильно». А интересует не что, а как.
Составьте длинную пояснительную записку. Покажите что ваше решение не содержит риска и одобрено авторитетами. Заранее попросите назначить встречу, скажите тему, укажите сколько вам нужно будет его времени. Также сбавьте темп!
Как вести себя с E (Поджигатель/Предприниматель)
«У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?» Не говорите о проблемах. Используйте «я предлагаю…», «я тут подумал…», «мне кажется что…», «как вы считаете?» Дайте Е возможность поставить на решении личное клеймо.
Вариант 2: изложите проблему и решение, но умышленно сделайте очевидную ошибку. Е сразу заметит и исправит, и почувствует причастность к решению. Осторожно! Ошибка не должна быть слишком тупой, а то вас уволят. Если Е отвергает то что вы говорите – отступите. Е не любит чтобы дурные новости бросали на него тень.
Как вести себя с I (Горячий сторонник/Интегратор)
«Шеф, у нас проблема, мы ее обсудили и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение.» Наивысший приоритет I – «Достигнут ли консенсус?» Прежде чем идти к I – подготовьтесь, поговорите со всеми, с кем I считается, выясните их мнение.
И, кстати, все это относится не только к руководителям, но и к обычным рабочим/служащим, они тоже чем-то управляют и при общении с ними тоже лучше учитывать их коды (иначе коммуникация будет не эффективной).
Менеджмент: команда вместо комитета.
Определитесь: Указания, Правила, Корпоративные принципы
Пересматривайте их регулярно!
Лидер – это менеджер у которого есть I код (плюс – минимум один другой, т.е. PaeI или pAeI или paEI )
Формальное бизнес-образование – лучше брать людей с готовыми навыками EI и обучать PA. (Потому как EI обучить формально невозможно)

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
5 5
* * * * *

Для эффективного менеджмента необходимо выполнение 4-х ролей: Производство (Produce), Администрирование (Administration), Предпринимательство (Enterprenership) и Интеграция (Integration). Поскольку все четыре роли конфликтуют друг с другом (автор в деталях описывает почему), один человек не может совмещать успешное выполнение их всех. Следовательно, для результативного управления в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима группа людей, каждый представитель которой имеет ярко выраженную одну или две роли, понимает важность остальных ролей, и, при необходимости, может их исполнять на минимально приемлемом уровне. Обозначив сильно выраженную роль заглавной буквой, присутствие необходимого минимума - прописной буквой, а отсутствие роли - прочерком, получаем возможность отображения кода руководителя: Paei, pAeI, --E- и т.д. Далее, зная код каждого в отдельности, можем анализировать суммарный код всей команды, определять недостаток той или иной роли, налаживать более эффективные коммуникации.

В процессе чтения глав о mismanagment стилях с ярко выраженной одной ролью и полным отсутствием остальных (P---, -A--, --E-, ---I) я насмеялся от души, так как видел себя в каждом из этих персонажей. Сначала это немного насторожило. Но потом успокоился, ведь сочетая в себе все 4 стиля, я бы имел код идеального руководителя PAEI, чего, по мнению автора, быть не может.

Позднее, я уже точно определил свой код - PaEi, что помогло на много глубже понять себя и причины свого поведения, а значит получить больший контроль над собой. А определение преобладающих ролей коллег помогло понять причины непонимания и допущенные ошибки в общении с ними.

Но самым важным открытием стало даже не это, а понимание того, что в самой сути управления, а точнее эффективного совмещения 4 противоречащих ролей, лежит конфликт, поэтому организация не может существовать без конфликта. Как раз он и является движущей силой развития компании. И лакмусовой бумагой, определяющей ведет ли конфликт к стремительному росту или полностью парализует компанию, является культура взаимного уважения и понимание важности каждой из ролей.

Также были очень интересными подмеченные сильные и слабые роли в разрезе целых наций и культур. К примеру, Япония очень сильна в интеграции (I) а Греция и Израиль в предпринимательстве (E).

Книга не случайно у всех на слуху, обязательно продолжу чтение этой серии автора.

Желаю всем только конструктивных конфликтов.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
5 5
* * * * *

Адизес говорит о взаимодействии руководителей, поэтому в большей степени его труд будет полезен тем, кто непосредственно участвует в создании команды, подборе руководителя или же заместителя.
Мне книга помогла с психологической стороны. Я был в ловушке, которая упоминается в книге: обоюдные обвинения сторон, в то время, как обе стороны являются хорошими руководителями, но при этом предназначение у них разное. Понять это было крайне важно и спасительно для меня. Многое стало ясным, что раньше напрягало и раздражало.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
5 5
* * * * *

Книга написана живым языком, очень легко читается. Идея автора о "разделении труда" в менеджменте и использовании сильных сторон различных членов управленческой команды мне очень импонирует. Думаю, что ряд идей из книги обязательно пригодится в работе. Рекомендую к прочтению всем, у кого больше одного подчиненного на работе:)